中、基层领导力项目设计：这里有7个方向

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中、基层领导力项目设计：这里有7个方向

点击量：1067发布时间：2024-12-04 11:23

领导力发展项目是培训体系最重要的构成，也是影响组织管理文化非常重要的方式，在今天的这个时代，我们认为以下的7项能力，是各个层级的管理者需要掌握的领导力。

01 独立思考的习惯

“管理者，每天需要拿出‘独立思考’的时间，去认真的构想，团队真正存在的问题是什么？最重要的工作是什么？团队成员的状态是怎样的？”

从智能手机的发展轨迹来看，多数人的思考能力在逐渐下降，从2020年开始，很多成年人手机使用时间超过8小时，特别是在短视频成为信息获得的核心方式之后，在沉浸式的快感中，多数人的思考习惯在退化，而这很大程度上会影响管理的效率。

我非常建议培训管理者在领导力发展的训练项目中，增设以下的3个环节：

无聊体验——收走管理者的手机，不提供任何获取信息的方式，也不允许说话与交流，不能做任何事，让管理者能够真正地从信息洪流中抽离出自己，这对于管理者的思考与决策会起到很好的作用。
正念冥想——实际上，这是谷歌最受欢迎的培训之一：带领学员每天做5-15分钟的冥想练习，在未来，这或许是管理者每天必修的功课与训练心智最好的方法。
游戏体验——从领导力培训项目的发展规律去看，传统的课堂培训，实际上是很难从根本上影响到“成年管理者”的思维方式，以及来自原生态家庭的权利认知（我们认为，很多人的领导风格及价值观源自家庭中，父母对孩子的教育方式。因此你可以透过管理者的领导风格，可以隐隐约约地看到管理者童年是如何被父母管教的）。因此，唯有游戏化的体验及反思类的课程，才能从更深的层级触动管理者的信念体系，从而促使管理者在如何对待自己、如何对待他人的维度上做出改变。我们认为一名管理者没有在信念体系层面发生变化，所有的领导技巧，在带领团队中都会失效。因此，管理者的行为必须与自己的价值观体系、信念体系相符合，否则管理会给他人留下“很假”的印象。

02 反思的习惯

“团队的认知边界，不能超越管理者的认知边界，唯有管理者的自我反思，才能突破团队边界”

最糟糕，也是最常见的管理者，就是将问题归咎为员工执行不力。所以，有很多培训体系在训练员工的执行力，而忽略了在实际项目中，管理者本身对业务结果的影响比员工要大很多。

在我们看来，团队中任何好的业务结果中，都必然有管理者的贡献；但是，所有糟糕的结果，也必然存在管理者的责任。

而在今天，当更多的95后走向核心岗位，当00后逐渐进入职场，当个体对组织的依赖度在持续降低的时候。管理者更应该有足够的勇气去反思自己应该担当的管理责任是什么？

一个团队业务结果的改善，没有什么比管理者能够自省与反思来得更快。

03 决策的能力

“让听得见炮火的士兵做决策”

这几年，学习华为的声音很高，但是，华为很多很朴素、很有效的管理方法，很多公司的管理者却视而不见。

例如，任正非反复强调：“让听得见炮火的士兵做决策”。那些学习华为的公司，有多少公司真正放权给员工了呢？又有多少公司的培训体系中，设计了对基层员工进行“决策能力”的培养与训练呢？

在我们广泛地与企业接触过程中，其实很多管理层在逐渐丢失决策的能力。甚至是管理者将自己主要的精力，放到猜测老板的喜好上了，而这背后却不仅仅是决策力的丧失，也是决策价值观的坍塌。

作为培训管理者，也可以去观察一下，我们所在的公司是否真的能够“让听得见炮火的士兵做决策”，而我们的决策文化又是什么？

因此，培养各个层级的决策力，信任力是领导力发展项目中非常重要的一个环节。中层管理者更需要用他们的决策力，帮助组织建立更加包容、更加开放的、符合时代主流文化的管理文化，这是领导力发展项目的重要使命。

04 路径规划的能力

“以变化中的不变，应对万变，设计迈向成功的路径图，让员工能够看到成功的样子及知道如何迈向成功”

路径规划本质上是计划的一种，对于计划的无知，最大的谎言莫过于“计划没有变化快”。

著名的热力学第二定律早早的从科学的角度告诉我们：这个世界或者是宇宙，要么保持不变，要么是向着混乱与无序的方向发展，并且在独立系统中这是一个不可逆的过程。

而管理规划的核心意义是：让业务发展从无序到有序的熵减过程。

实际上，管理规划的制定是管理者的核心“硬性领导力”之一，分解来看主要包括四项能力：

目标设定——如何科学地制定团队和项目目标，并能够用这个目标本身激励团队，是管理者需要思考的问题
业务结构——将业务目标分解为业务结构，业务结构通常是由不同难度的项目或任务构成，管理者需要负责把控这个业务结构的合理性，并确保如果这些任务被100%的完成，则目标一定能完成，这是授权的前提条件
优先顺序——确定任务的优先级，绘制目标达成的路径图
任务分配——谁来执行任务，让事情与人做好最佳匹配，并且在用人的过程中能用人之长，而容人之短

上述四点，看似简单，但是在很多层级的管理者并没有做好，这让团队的发展完全处于一种自发的无序状态。这一点在互联网公司中尤为明显，并且容易降低团队的总效，且对员工的个人能力依赖度比较高。当然，不用动脑去做业务的战略性思考，做管理就变得简单了，而这种简单也是一种管理上的失职。

05 整合资源，凝聚团队的能力

“资源整合的核心是：能够让分散的组织资源，汇聚到‘迈向业务的路径图’中，这里的资源除了传统意义上的人、财、物之外，还包括：信息流、知识流、任务流。”

在组织资源管理中，中层管理者扮演着非常重要的“腰部力量”，不仅仅要承上启下，还要兼顾左右；不仅仅要凝聚团队内部力量，还需要协同团队外部的资源解决问题，与所有的业务伙伴建立顺畅的关系。在这个维度，管理者需要：

关系在平常：保持一定的时间投入用于建立关系。研究结果表明，关系的建立与见面的频次有强相关，所以日常的线下，需要保持一定频次与团队的沟通交流；对于关键的合作伙伴，每个月见面的次数应该不少于一次。
用智慧化解冲突 ：提升自己的人际成熟与包容心，这是优秀管理者必备的品质，当年姚明应对巴克利的挑衅，亲吻驴屁股就是一个很好的例子。
寻找第三方案：要相信除了你要的方案，我要的方案之外，一定存在第三个方案，而这大家都能接受。

06 营造创新文化

“发挥团队的智慧，突破业务中的技术难题”

创新永远是组织生命力的基因，营造良好的创新氛围是新型管理者必备的技能，这主要体现在以下的几个方面：

崇尚技术的文化：对技术人员保持尊重，减少职位权力对决策的影响，多倾听技术人员的意见
建立容错文化 ：包容因为创新动机而带来的失败，员工不必将精力放在“不出错上”
给时间留白：注重效率与员工的工作负荷，说得更加直白一点，能少加班尽量少加班（特别是996的大厂）

07 持续发展团队能力，建立学习型团队

“善用知识管理与人才培养的技术与方法，沉淀团队经验与智慧，持续提升员工的业务能力，带领团队持续成长是最好的激励”

团队业绩结果，在绝大数情况下是由团队的综合战斗力决定的，如何将业务过程中的成功经验，与失败的教训总结与传承下去，是管理者最重要的责任，具体可以在以下的几个方面加以改良：

对良构问题进行流程化，制定操作手册
建立团队专属的知识库，提升团队的学习效率
设置LDBP角色，为团队的学习成长负责
沉淀业务案例，记录业务的成长路径
定期邀请外部专家交流，开拓员工视野
鼓励优秀员工进行经验分享

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